Kto ma tego klienta? czyli koniec wojny o prowizję
Jak podzielić rynek i klientów, żeby nie było wojny o prowizję i „podkradania” tematów
Zanim przejdziemy do modeli, dwie rzeczy o mnie, żeby było jasne, z jakiej pozycji to piszę.
Mam ponad 25 lat doświadczenia w sprzedaży i ponad 20 lat jako manager i szef firm. To znaczy, że to, co tu znajdziesz, nie jest teorią wyczytaną na LinkedInie. To wnioski z prawdziwych wdrożeń w prawdziwych zespołach. Musisz też wiedzieć, że od czasu do czasu w CASBEG pomagam klientom ogarnąć marketing i sprzedaż. Więcej robią tam od konsultanci, czesto od postaw ogarniając proces, narzędzia, KPI, raportowanie, zarządzanie zespołem. Mówiąc wprost: Casbeg , jak sprawić, żeby firma realnie dowoziła wyniki, a nie tylko ładnie o nich mówiła na prezentacjach. Ale ten artykuł nie jest oficjalnym głosem Casbeg – to mój tekst i moje przemyślenia. Trudno jednak ukryć, że część tej wiedzy zdobyłem właśnie tam, pracując z dziesiątkami firm nad ich sprzedażą.
Czym w ogóle jest ta cała wojna o ownership?
Któż z nas nie spotkał się z sytuacją: klient jest jeden, a właścicieli trzech. Jeden mówi: „mój region”. Drugi: „mój lead, bo przyszedł na mnie”. Trzeci: „mój klient, bo ja z nim gadałem pół roku temu”. A szef? Szef zwykle robi za sędziego, co tydzień od nowa, i jeszcze ma się z tego tłumaczyć w finansach.
I teraz najważniejsze zdanie w całym artykule: w praktyce chodzi o zasady gry, a nie o mapkę. Mapka (np. terytoria) jest tylko narzędziem. Problemem jest brak ustaleń, kto może pracować na kliencie, kiedy „własność” wygasa, kto dostaje prowizję i co robimy w sytuacjach spornych.
Większość firm myśli, że wystarczy narysować granice. A w praktyce konflikt wybucha gdzie indziej: przy tym, kto „ma prawo” do klienta i kto „ma prawo” do prowizji.
Nie mylić konta z dealem
Tu jest błąd numer jeden i generator sporów numer jeden.
Właściciel klienta (account owner) to osoba, która ma trzymać rękę na pulsie: pilnować porządku w CRM, planu działania, kontaktów, relacji, historii. To opiekun, a nie ktoś, kto zarezerwował klienta.
Właściciel deala (opportunity owner) to osoba, która prowadzi konkretny temat sprzedażowy do zamknięcia. Czyli ma aktywności, kroki, terminy, negocjacje, decyzje.
Jeśli w Twojej firmie te dwa pojęcia są zlane w jedno, to znaczy, że kiedy pojawi się szansa, zawsze znajdzie się ktoś, kto powie: „to moje konto, więc mój deal”. I nie ma znaczenia, czy ten ktoś faktycznie coś robi.
Ownership to rola operacyjna, nie akt własności notarialnej.
Dlaczego ludzie „kradną” tematy (albo tak to wygląda)?
Niech pierwszy rzuci długopisem, kto nie widział „parkingu” w CRM: konto przypisane, ale cisza, brak pracy, brak aktywności. A kiedy ktoś inny zaczyna działać, nagle pojawia się oburzony właściciel.
Najczęściej problem ma jedno z czterech źródeł.
Pierwsze: terytoria i role się nakładają. Dwóch handlowców ma „prawo” do tego samego klienta, tylko każdy interpretuje to inaczej.
Drugie: inbound (leady z marketingu) nie ma ustalonych zasad. Lead wpada i zaczyna się wyścig: kto pierwszy kliknie, ten lepszy. Albo odwrotnie: każdy czeka, bo „może nie moje”.
Trzecie: nikt nie ustalił, co to znaczy „pracuję na kliencie”. Dla jednego to znaczy rozmowa i następny krok, dla drugiego – wysłany mail bez odpowiedzi.
Czwarte: firma zmienia terytoria albo role w połowie kwartału i nie ma reguł przejścia. Wtedy efekt domina jest gwarantowany: stary właściciel broni pipeline’u, nowy chce „swojego rynku”, a klient patrzy na to jak na kabaret.
Jakie modele podziału rynku działają w praktyce?
Nie ma jednego najlepszego. Jest za to kilka sensownych modeli – i większość firm kończy na hybrydzie. Poniżej omawiam je tak, jak się je realnie wdraża, a nie jak wyglądają na slajdzie.
Jak podzielić po regionie?
To jest klasyka. Mazowieckie, Śląskie, Pomorskie – każdy ma swój kawałek mapy. I uczciwie: to bywa świetne, zwłaszcza gdy sprzedaż jest terenowa, a lokalność naprawdę ma znaczenie.
Problem zaczyna się, gdy klient ma centralę w jednym miejscu, oddziały w drugim, a decyzyjność w trzecim. Wtedy geografia robi się jak plastelina – każdy ją ugniata pod siebie.
Jeśli wybierasz model regionalny, musisz ustalić jedną rzecz: co uznajecie za „adres klienta” w sprzedaży. Siedziba prawna? Miejsce decyzji? Miejsce użytkowania? Adres do faktury? Wybierz jedno jako domyślne, a resztę opisz jako wyjątki. Bez tego nie podzielisz rynku, tylko podzielisz zespół.
Jak podzielić po wielkości firmy?
SMB, średnie, enterprise. Model bardzo popularny, bo daje wrażenie sprawiedliwości: trudniejsze firmy do bardziej doświadczonych handlowców, prostsze do mniej doświadczonych.
Tylko że tu jest pułapka, o której wielu zapomina: dane. Jeśli wielkość firmy w CRM jest brudna albo niepełna, segment stanie się „negocjowalny”. A jak segment jest negocjowalny, to prowizja też jest negocjowalna. I wracamy do punktu wyjścia.
Z perspektywy wdrożeń najlepsza zasada brzmi tak: segment jest liczony według z góry ustalonego źródła i progu, a w trakcie prowadzonego deala nie robimy „przeskoków” właściciela tylko dlatego, że ktoś dopisał nowe dane. Jeśli już chcesz aktualizować segmenty często, rób to w cyklu (na przykład co kwartał), a nie „kiedy komu pasuje”.
Jak podzielić po branży?
Branże działają świetnie, gdy produkt wymaga specjalizacji. Inaczej rozmawia się z produkcją, inaczej z retail, inaczej z logistyką. I tu często rośnie skuteczność, bo handlowiec przestaje być „od wszystkiego”.
Ale branże mają jeden problem: firmy bywają wielobranżowe. Holding robi pięć rzeczy naraz, a w papierach wygląda jak coś jeszcze innego. Jeśli tego nie ugryziesz, będziesz mieć spór o to, „czy to już branża A czy jeszcze B”.
Tu pomaga prosta zasada: ustalacie „branżę główną” (primary) według sensownego klucza – na przykład dominującego biznesu albo głównego use case’u dla Waszego produktu. A firmy w grupach kapitałowych mają jeden punkt dowodzenia: owner na poziomie grupy, a nie pięć ownerów na pięciu spółkach.
Jak zrobić named accounts, żeby nie blokować rynku?
Named accounts (konta imienne) to model, w którym top firmy są przypisane konkretnym osobom „z nazwiska”, a reszta rynku jest otwarta albo idzie innym kluczem. To jest super, gdy masz enterprise, duże deale i długie cykle.
Tylko że named accounts mają jeden grzech główny: kolekcjonowanie. Ludzie potrafią trzymać konto „na przyszłość”, bo „może kiedyś się odezwą”. I wtedy inni nie mogą działać, a klient i tak nic nie dostaje.
Tu nie ma magii. Named accounts działają tylko, jeśli ownership jest powiązany z pracą. Jeśli konto jest „named”, to musi być na nim plan, aktywności, pipeline. Jeśli przez dłuższy czas nic się nie dzieje, konto wraca do puli. I to nie jest kara – to jest higiena systemu.
Jak podzielić po produkcie?
Model produktowy ma sens wtedy, gdy produkty są naprawdę różne i wymagają innej wiedzy, innego procesu i innych argumentów. W przeciwnym razie to tylko komplikuje życie.
Najczęstszy konflikt w modelu produktowym jest prosty: jeden klient kupuje więcej niż jeden produkt. I wtedy nagle robi się pytanie: „kto prowadzi klienta”, „kto prowadzi deal”, „kto bierze prowizję”, „kto odpowiada za relację”.
Jeśli chcesz to zrobić dobrze, trzymaj się zasady: klient ma jednego właściciela relacji, a deale produktowe mają jasnych ownerów – i równie jasne zasady prowizji. Zamiast udawać, że konfliktu nie ma, nazwij go i opisz.
Jak działa overlay (specjalista wspiera, ale nie zabiera)?
Overlay to specjalista, który dołącza do sprzedaży, bo temat jest trudny – techniczny, branżowy, produktowy. On ma pomagać, podnosić win-rate, skracać wdrożenia. Tylko że bez zasad overlay potrafi zostać odebrany jako „ktoś, kto mi wchodzi na klienta”.
Tu klucz jest prosty: jeden właściciel deala. Overlay wspiera. Jeśli overlay ma dostawać część kredytu/prowizji, to niech to wynika z jasnej reguły (na przykład rola w procesie, udział w kluczowych spotkaniach, konkretny zakres produktu). Najgorsze są „dogadanki po fakcie”, bo one zawsze kończą się polityką.
Jak ułożyć Hunter/Farmer, żeby nie było kłótni o upsell i renewale?
W modelu Hunter/Farmer konflikt jest niemal wpisany w konstrukcję, bo hunter zdobywa klienta, a farmer potem na nim pracuje długo. Kto ma „większy udział” w sukcesie? Odpowiedź: zależy. A „zależy” to paliwo do wojny.
Da się to zrobić dobrze, ale trzeba ustalić moment przekazania klienta. Czy przekazanie jest po podpisie? Po onboardingu? Po pierwszej fakturze? A może dopiero po trzech miesiącach, gdy klient realnie korzysta?
Druga rzecz to definicje: co uznajecie za pozyskanie (new business), co za odnowienie (renewal), a co za rozwój (expansion). Jeśli tego nie nazwiesz, każda większa faktura będzie „czyjaś”.
Kiedyś wydawało mi się, że ludzie „się dogadają”. Po latach wiem, że to myślenie życzeniowe. Dogadają się do pierwszego spornego dużego deala.
Jak ogarnąć inbound (lead routing i SLA), żeby lead nie był łupem?
Jeśli macie inbound i nie macie zasad, to lead staje się trofeum. Jedni łapią wszystko, inni dowiadują się po czasie, a klient czeka.
W praktyce inbound trzeba traktować jak proces. Lead wpada, jest przypisywany według reguły (region, segment, branża albo po prostu po kolei), a handlowiec ma ustalony czas na reakcję. Jeśli nie reaguje, lead wraca do kolejki i idzie dalej. Nikt tu nie musi być policjantem – zasada robi robotę.
Tu kluczowa jest prostota: szybka reakcja, jasna odpowiedzialność i konsekwencje. Bez tego będzie „gaszenie pożarów” i pretensje.
Jak zrobić hybrydę, a nie chaos?
Większość firm kończy na hybrydzie: trochę regionu, trochę segmentu, named accounts dla top, do tego inbound routing, czasem branże, czasem overlay. To jest normalne.
Ale hybryda bez zasad to chaos do kwadratu, bo overlap rośnie. Dlatego jeśli idziesz w hybrydę, tym bardziej potrzebujesz prostych ROE: kto ma pierwszeństwo, co jest wyjątkiem, kiedy ownership wygasa, kto rozstrzyga spór.
Co naprawdę działa: zasady gry zamiast kłótni
Zamiast rozpisywać tu regulamin na 12 stron, powiem prosto, co widzę, że działa u moich klientów.
Po pierwsze, klient musi mieć jednego właściciela relacji. Zawsze. Możesz mieć wsparcie, overlay, partnerów, ale ktoś jeden odpowiada za porządek i plan.
Po drugie, ownership musi być związany z pracą. Jeżeli nie ma sensownej aktywności przez ustalony czas, temat wraca do puli albo jest przekazywany. Inaczej CRM staje się parkingiem.
Po trzecie, inbound musi mieć routing i SLA. Lead nie może leżeć, bo to wprost uderza w wynik i zawsze włącza politykę.
Po czwarte, zmiany terytoriów i ról muszą mieć zasady przejścia. Nie w stylu „jakoś to będzie”, tylko z konkretną datą i regułą, co dzieje się z istniejącym pipeline’em.
I na koniec: spory muszą mieć arbitra i termin. Jeśli nie ma rozstrzygnięcia w 48 godzin, temat będzie żył tygodniami i robił w zespole kwaśną atmosferę.
Brzmi prosto? Tak. W praktyce: to jest kwestia egzekucji. I konsekwencji.
Jak to wdrożyć bez rewolucji
Jeśli masz dziś chaos, nie próbuj naprawić wszystkiego na raz. Nie automatyzuj wszystkiego naraz, bo ugrzęźniesz w narzędziach zamiast naprawić zasady.
Zacznij od krótkiego dokumentu: jedna–dwie strony zasad gry. Jak przypisujemy klientów, jak przypisujemy leady, co to znaczy aktywność, kiedy ownership wygasa, co robimy przy sporze, co robimy przy zmianie terytoriów. Potem dopiero dopasuj do tego CRM. Dane są paliwem – jeśli na wejściu masz śmieci, na wyjściu dostaniesz chaos, niezależnie od tego, jaki CRM kupisz.
I dopiero na końcu – dopracuj prowizje i splity tak, żeby promowały współpracę, a nie kombinowanie. To naprawdę jest część systemu, a nie „temat HR-u”.
Podsumowanie
W skrócie: nie chodzi o mapkę. Chodzi o zasady gry. Możesz wybrać regiony, segmenty, branże, named accounts, model produktowy, Hunter/Farmer, overlay, inbound routing – wszystko to działa. Ale tylko wtedy, gdy jasno odpowiesz na pytania: kto jest ownerem, co to znaczy „pracować”, kiedy ownership wygasa, kto dostaje prowizję, co robimy w sporze i co robimy przy reorganizacji.
Bez tego nie masz ryzyka. Masz gwarancję, że konflikt wróci. Efekt kuli śnieżnej.
O cytowaniu i korzystaniu z treści
Jeśli chcesz użyć wiedzy z tego tekstu gdziekolwiek dalej – szkolenie, podcast, własny artykuł, prezentacja, a nawet „nakarmienie AI” – nie mam z tym problemu. Umówmy się tylko na jedno: podaj autora i źródło (mnie oraz związaną ze mną firmę Casbeg.com). Treść jest niezależna, ale uczciwe cytowanie to uczciwe cytowanie.
Ten artykuł to nie jest oficjalny głos Casbeg – to mój tekst, moje przemyślenia. Trudno jednak ukryć, że część tej wiedzy zdobyłem właśnie tam. A Casbeg to jedna z najmocniejszych firm doradczych w Polsce, a w zakresie marketingu i sprzedaży nie ma sobie równych.
