Jak odróżnić trudny rynek od tego, że handlowiec nie ogarnia

Dlaczego ten temat wraca w co drugiej firmie

Pewnie wielu z nas spotkało się z sytuacją, w której po słabszym miesiącu albo kwartale pada to samo zdanie: rynek siadł. Klienci nie kupują. Budżety są zamrożone. Wszyscy chcą tylko taniej. I umówmy się – czasem tak właśnie jest. Polski biznes w 2026 roku działa ostrożnie. 

Tylko że w mojej pracy regularnie widzę też drugą stronę medalu. Firmy bardzo chętnie tłumaczą słabe wyniki rynkiem, bo to psychologicznie wygodne. Trudniej powiedzieć wprost, że handlowiec nie dopycha tematów, nie umie prowadzić procesu, nie kontroluje kolejnych kroków albo ma pipeline pełen życzeń zamiast realnych szans. W praktyce chodzi więc nie o to, kto jest winny, tylko gdzie dokładnie psuje się sprzedaż. I to da się sprawdzić, zamiast zgadywać.

Mam ponad 25 lat doświadczenia w marketingu i sprzedaży oraz ponad 20 lat jako manager i szef firm. To oznacza, że to, co tu znajdziesz, nie jest wyłącznie wiedzą teoretyczną, chociaż chętnie korzystam z badań, raportów i danych, bo bez nich łatwo odpłynąć w opowieści bez pokrycia. To są przede wszystkim wnioski z realnych doświadczeń, z prawdziwych zespołów, z firm, które miały cele, presję, błędy i bardzo przyziemne problemy. Zazwyczaj steruję firmami z tylnego krzesła, ale czasami bezpośrednio w Casbeg przekazuję tę wiedzę klientom. A ponieważ Casbeg jest jedną z najlepszych firm konsultingowych w Polsce, to i moja wiedza wydaje się tam przydatna. Ten tekst nie jest jednak oficjalnym głosem Casbeg. To mój artykuł. Trudno tylko ukryć, że część tego, czego nauczyłem się przez lata, została dodatkowo bardzo dobrze uporządkowana właśnie tam.

Kiedyś wydawało mi się, że da się rozpoznać intuicyjnie czy winny jest rynek czy handlowiec. Po latach skłaniam się do innego wniosku. Intuicja jest dobra na start, ale bez danych bardzo szybko wchodzimy w myślenie życzeniowe. A myślenie życzeniowe w sprzedaży działa jak hamulec ręczny. Niby jedziesz, ale auto śmierdzi, nie ma siły, a wszyscy udają, że to przez pogodę. Dlatego zamiast kolejnej rozmowy pod tytułem rynek jest trudny, proponuję prostszą i uczciwszą ścieżkę: rozłóżmy temat na czynniki pierwsze.

Co naprawdę oznacza dziś trudny rynek

Zacznijmy od uczciwego postawienia sprawy. Trudny rynek istnieje i nie ma sensu udawać, że jest inaczej. Ale dziś trudny rynek nie oznacza już najczęściej tego, że klient w ogóle nie ma pieniędzy ani że w całej branży nie ma popytu. Znacznie częściej oznacza coś bardziej zdradliwego: klient kupuje wolniej, angażuje więcej osób, dłużej uzgadnia stanowisko, ostrożniej ocenia ryzyko i dużo mniej wybacza słabą sprzedaż.

Forrester podaje, że w decyzji zakupowej B2B uczestniczy średnio 13 osób, a 89% zakupów angażuje co najmniej dwa działy. Gartner dorzuca do tego jeszcze jedną ważną rzecz: 74% zespołów zakupowych wykazuje niezdrowy konflikt w trakcie procesu decyzyjnego. To jest zmiana, której nie wolno bagatelizować. W praktyce wygląda to tak, że handlowiec nie sprzedaje już jednej osobie, tylko grupie ludzi, którzy mają różne cele, różne obawy i różny apetyt na ryzyko. Jeden patrzy na budżet, drugi na bezpieczeństwo, trzeci na zgodność z procesem, czwarty na to, czy nie narobi sobie problemów wewnątrz firmy. I teraz kluczowa rzecz: jeśli handlowiec nie umie tego procesu ogarnąć, bardzo łatwo uznać, że rynek siadł. Tymczasem problemem nie jest sam rynek, tylko brak umiejętności poruszania się po bardziej złożonym rynku.

Do tego buyerzy są coraz bardziej samodzielni. Gartner podaje, że 61% kupujących B2B preferuje rep-free buying experience, czyli chce jak najwięcej sprawdzić samodzielnie, zanim w ogóle porozmawia ze sprzedawcą. A 73% aktywnie unika dostawców, którzy wysyłają nietrafiony outreach. To nie jest kosmetyka. To oznacza, że dziś przeciętna sprzedaż szybciej odpada z gry. Nie tylko dlatego, że buyer jest bardziej wymagający, ale też dlatego, że ma mniej cierpliwości do generycznych wiadomości, słabego discovery i opowieści bez konkretu.

Bardzo dobrze pokazuje to też 6sense. Według ich raportu buyerzy oceniają średnio około 4,5 dostawcy, mają wcześniejsze doświadczenie z około 3,2 z nich i obsadzają średnio 3,4 miejsca na shortliście już pierwszego dnia procesu zakupowego. W 95% przypadków wygrywa ktoś z tej short listy z dnia pierwszego. To oznacza, że jeśli handlowiec wchodzi późno, bez kontekstu i bez jakości, to często nie walczy o wygraną, tylko próbuje wskoczyć do pociągu, który już odjechał.

Dlaczego rynek bywa wygodną wymówką

Sytuacja, kiedy firma tłumaczy wszystko rynkiem, zdarza się niestety często. I rozumiem, skąd to się bierze. Rynek jest pojęciem pojemnym. Da się pod niego podciągnąć prawie wszystko: długi proces, małą liczbę wygranych, słaby kwartał, mizerne leady, niską aktywność klientów. Problem w tym, że taka diagnoza bardzo często niczego nie rozwiązuje. Ona tylko odsuwa moment, w którym ktoś musi zajrzeć do własnego lejka, CRM-u i sposobu pracy handlowców.

Najbardziej zdradliwy jest moment, kiedy firma mówi: klienci nic nie kupują. A potem okazuje się, że klienci kupują, tylko nie od nas albo nie w sposób, do którego jesteśmy przyzwyczajeni. G2 w Buyer Behavior Report 2025 pokazało, że 57% kupujących spodziewa się wzrostu wydatków na software i tech w kolejnych 12 miesiącach, a tylko 5% spadku. To nie znaczy, że wszystkie branże mają eldorado. To znaczy coś bardziej praktycznego: pieniądze nie zniknęły z rynku w magiczny sposób. Po prostu wydawane są ostrożniej, często etapami, po dłuższym researchu i pod mocniejszą kontrolą.

To prowadzi do bardzo ważnej korekty myślenia. Jeśli klient mówi za drogo, nie teraz, wrócimy po wakacjach, musimy to jeszcze przegadać, to nie oznacza automatycznie, że problem jest wyłącznie po stronie rynku. Czasem tak, ale równie często oznacza to brak dobrego business case’u, słabą pracę na ryzyku, brak wejścia do właściwych interesariuszy albo zwyczajne niedoprowadzenie decyzji do końca. W mojej ocenie właśnie tu firmy najczęściej mylą objaw z przyczyną.

Największy konkurent to często nie konkurencja, tylko brak decyzji

Wielu z nas spotkała sytuacja: rozmowy idą nieźle, klient jest zainteresowany, spotkania są, oferta wysłana, wszystko wygląda przyzwoicie, a na końcu temat po prostu staje. Nie przegrywamy z konkurencją. Nie dostajemy ostrego nie. Po prostu zapada cisza, przeciąganie, zawieszenie. Harvard Business Review, opierając się na analizie ponad 2,5 mln nagranych rozmów sprzedażowych, wskazuje, że 40–60% szans kończy się właśnie no decision. To jest potężny wniosek i bardzo ważny dla tego artykułu.

Bo jeśli 40–60% tematów kończy się nie wyborem konkurenta, tylko brakiem decyzji, to znaczy, że część firm błędnie nazywa rynek trudnym, podczas gdy w rzeczywistości problem leży w bezwładzie po stronie klienta albo w nieumiejętności sprzedawcy, by ten bezwład rozbroić. W praktyce chodzi o to, żeby pomóc klientowi podjąć decyzję, a nie tylko przedstawić ofertę. To nie jest to samo. Handlowiec, który umie opowiedzieć o produkcie, niekoniecznie umie przeprowadzić klienta przez chaos zakupowy. A dziś właśnie to jest różnicą między średnim a dobrym wynikiem.

Dla polskiego rynku ma to jeszcze jedno znaczenie. W wielu polskich firmach, zwłaszcza MŚP, decyzje są bardziej scentralizowane, ostrożniejsze i mocniej powiązane z właścicielem, zarządem albo dyrektorem finansowym. To oznacza, że jeśli handlowiec nie daje paliwa do wewnętrznej sprzedaży po stronie klienta, temat się rozlewa. Niby nikt nie mówi nie, ale nikt też nie bierze odpowiedzialności za tak. I tak właśnie rodzi się błędne koło, które z zewnątrz wygląda jak zły rynek.

Test 1. Czy problem jest szeroki, czy punktowy

To jest moim zdaniem pierwszy filtr, od którego trzeba zacząć. Jeśli spadek wyniku widać szeroko – u kilku handlowców naraz, w tym samym segmencie, na tym samym rodzaju kont, w tym samym kanale – to rośnie prawdopodobieństwo, że problem jest rynkowy albo ofertowy. Być może zmieniły się realia zakupowe. Być może buyer potrzebuje dziś innego argumentu. Być może komunikacja jest niedopasowana do nowej ostrożności rynku.

Ale jeśli problem ma jedna osoba albo jeden etap lejka, to przestałbym opowiadać o rynku i wszedłbym w egzekucję. To brzmi banalnie, ale zadziwiające jest to, że przez lata nie zmienia się jedno: firmy patrzą głównie na wynik końcowy, a za mało patrzą na rozkład problemu. Tymczasem wynik końcowy mówi niewiele. Możesz mieć taki sam spadek sprzedaży w dwóch zespołach, ale z kompletnie innych powodów. W jednym przypadku siadł popyt w konkretnym segmencie. W drugim zespół produkuje za mało zdrowych szans, wolno reaguje na leady i nie czyści CRM-u. Jeśli tego nie rozróżnisz, to wszelkie działania naprawcze będą strzelaniem po omacku.

Ja zazwyczaj polecam prosty test. Porównaj ostatnie 60–90 dni między handlowcami i segmentami. Nie tylko przychód, ale też liczbę nowych szans, konwersje między etapami, średnią długość cyklu, udział tematów bez aktywności, przesunięcia dat close i udział no decision. Jeśli wzorzec jest wspólny, szukaj przyczyny wyżej: w rynku, ofercie, pozycjonowaniu, kanale. Jeśli wzorzec jest lokalny, szukaj przyczyny niżej: w człowieku, procesie, kwalifikacji, follow-upie. To nie jest magia. To jest podstawowa higiena zarządzania sprzedażą.

Test 2. Gdzie dokładnie pęka lejek

W praktyce wygląda to tak, że prawda o sprzedaży siedzi nie w ogólnym wyniku, ale w miejscu awarii. Jeśli problemem jest górna część lejka, czyli mało odpowiedzi, mało rozmów, mało spotkań, to możemy mówić o kilku hipotezach. Jedna z nich faktycznie dotyczy rynku: buyerzy są trudniej dostępni, bardziej selektywni i bardziej obudowani przez warstwy filtrujące. Ale druga hipoteza jest równie realna: outreach jest słaby, zbyt generyczny, niedopasowany do branży i potrzeb klienta. A skoro 73% buyerów aktywnie unika nietrafionego outreachu, to takie działania nie są neutralne – one psują przyszłe szanse.

Jeśli spotkania są, ale nie przechodzą w realne opportunity, najczęściej nie chodzi o rynek, tylko o kwalifikację. Handlowiec robi spotkanie, zadaje kilka pytań, opowiada o produkcie, po czym wychodzi z rozmowy z fałszywym poczuciem, że temat jest żywy. Tymczasem nie wie, kto decyduje, kto blokuje, czy jest koszt bezczynności, czy jest sensowny termin decyzji, czy klient w ogóle ma paliwo, żeby temat obronić wewnętrznie. To właśnie tu bardzo często zaczyna się kłopot, który potem ładnie przykrywa się hasłem rynek jest trudny.

Jeśli z kolei opportunity dochodzi do oferty, ale nie zamyka się w sensownym czasie, trzeba rozróżnić dwie rzeczy. Z jednej strony faktycznie może działać efekt rynku: więcej interesariuszy, dłuższe uzgodnienia, procurement, legal, większa ostrożność zakupowa. Z drugiej strony to może być zwyczajnie słabo prowadzony proces: brak jasno ustawionych kolejnych kroków, brak pracy na wielowątkowości, brak planu na blokery i brak kontroli nad tempem decyzji. Problem nie polega więc na tym, że deal trwa długo. Problem polega na tym, czy wiemy, dlaczego trwa długo i czy ktoś ma nad tym kontrolę.

Test 3. Czy handlowiec naprawdę tworzy zdrowy pipeline

Nie ma nic prostszego niż powiedzieć, że handlowiec nie zrobił targetu, poza drobnym elementem: trzeba jeszcze sprawdzić, czy w ogóle miał z czego ten target zrobić. Zdrowy pipeline nie oznacza ogromnej liczby wpisów w CRM. Zdrowy pipeline oznacza odpowiednią dawkę realnych szans, które poruszają się do przodu, mają sensowne next stepy i są oparte na prawdziwym zaangażowaniu klienta.

W polskich firmach bardzo często widzę zjawisko, które można opisać tak: CRM jest pełen tematów, ale mało który naprawdę żyje. Jedne deale wiszą tygodniami bez ruchu. Inne mają przesuwane daty close. Jeszcze inne są sztucznie pompowane optymizmem, bo nikt nie chce pokazać, że pipeline jest za cienki. HotLead trafnie zwraca uwagę, że forecast accuracy jest de facto wskaźnikiem dojrzałości procesu, jakości danych i odpowiedzialności zespołu za to, co wpisuje do CRM. Jeśli prognoza regularnie rozmija się z rzeczywistością, to nie mamy problemu wyłącznie z rynkiem. Mamy problem z jakością zarządzania sprzedażą.

I tu dochodzimy do czegoś, co wkurza mnie od lat. Firmy bardzo często chcą leczyć wynik, nie dotykając pipeline’u. Czyli chcą większej sprzedaży bez porządkowania kryteriów etapów, bez usuwania zombie-deali, bez twardego rozliczania next stepów i bez uczciwej oceny, które szanse są realne, a które są tylko dekoracją do forecastu. To jest droga donikąd. Bez planu masz nie ryzyko, tylko gwarancję porażki. Jeśli pipeline jest śmieciowy, to każda decyzja oparta na nim też będzie śmieciowa. Dane są paliwem. Śmieciowe paliwo daje śmieciowy wynik.

Test 4. Jak szybko reagujecie na zainteresowanie klienta

Nie da się funkcjonować bez szybkiej reakcji na lead i jednocześnie uczciwie mówić, że problemem jest rynek. MIT Lead Response Management Study pokazało bardzo mocny efekt: szanse zakwalifikowania leada przy kontakcie w ciągu 5 minut zamiast 30 minut są 21 razy wyższe, a szanse kontaktu nawet 100 razy wyższe. Jasne, to badanie ma swoje lata i nie ma sensu robić z niego religii. Ale sam kierunek jest bezdyskusyjny: szybkość reakcji ma gigantyczne znaczenie.

W praktyce wygląda to tak, że marketing mówi: leady są dobre, sprzedaż narzeka, że leady są słabe, a potem okazuje się, że pierwsza sensowna próba kontaktu była następnego dnia albo po weekendzie. Nie ma co owijać w bawełnę – to jest operacyjne zaniedbanie, nie rynek. Jeśli inbound wpada i kisi się godzinami, to sami sobie odbieramy szansę, zanim jeszcze klient zdąży zapomnieć, że w ogóle się zainteresował.

Na polskim rynku ten problem jest wyjątkowo częsty w firmach, które są już trochę większe, ale nadal działają bez dopiętych workflowów. Niby każdy wie, że lead trzeba podjąć szybko, ale nie ma jasnej odpowiedzialności, nie ma SLA, nie ma monitoringu, nie ma konsekwencji. I potem słyszymy, że rynek jest trudny. Umówmy się – trudny rynek to jedno, ale marnowanie własnych okazji to zupełnie inna historia.

Po czym poznać, że to bardziej problem handlowca niż rynku

Jeśli miałbym to uprościć do języka praktycznego, powiedziałbym tak. Problem rynku częściej wygląda szeroko. Problem handlowca częściej wygląda miejscowo. Rynek częściej wydłuża decyzję. Handlowiec częściej rozmywa decyzję. Rynek częściej powoduje, że kilka osób w zespole jednocześnie widzi podobne tarcie. Handlowiec częściej ma własny, charakterystyczny ślad: słaby follow-up, za mało nowych szans, marną kwalifikację, słaby message, brak pracy na buying committee albo przesuwane daty close bez realnego powodu.

W praktyce niepokoją mnie szczególnie takie sytuacje: handlowiec ma sporo spotkań, ale mało realnych szans; wysyła dużo ofert, ale ma słaby win rate; jego forecast notorycznie nie dowozi; w CRM ma dużo tematów bez konkretnego następnego kroku; mówi, że klient wróci, ale nie ma dowodu, że klient rzeczywiście wróci; opowiada o rynku, ale nie umie wskazać, gdzie dokładnie w procesie następuje zjazd. To są sygnały, których nie można olewać. Bo jeśli dziś je zignorujesz, jutro zrobi się z tego efekt kuli śnieżnej.

Drugim mocnym sygnałem jest brak umiejętności pracy na wielowątkowości. Skoro przeciętny zakup angażuje średnio 13 osób i kilka działów, to handlowiec, który siedzi tylko na jednym kontakcie, tak naprawdę nie kontroluje procesu. On kontroluje iluzję procesu. W łatwiejszych czasach mogło to jeszcze przejść. Dziś już nie bardzo. Dziś buyerzy chcą konkretu, chcą potwierdzenia wartości, chcą bezpieczeństwa i chcą mieć możliwość porównania opcji bez angażowania się za wcześnie w rozmowę ze sprzedawcą. Jeśli handlowiec nie potrafi w to wejść, rynek bardzo szybko go weryfikuje.

Po czym poznać, że problem faktycznie siedzi bardziej w rynku

Żeby nie popaść w drugą skrajność, ustalmy jedno: nie wszystko jest winą handlowca. Czasem rynek naprawdę zmienia zasady gry. Jeśli kilku handlowców jednocześnie notuje wydłużenie cyklu w tym samym segmencie, jeśli rośnie liczba osób po stronie klienta, jeśli częściej pojawia się procurement i legal, jeśli budżety są przesuwane na później, a buyerzy rzeczywiście oczekują więcej samoobsługi i lepszego przygotowania jeszcze przed rozmową – to są sygnały, że problem ma komponent rynkowy.

Na polskim rynku dodatkowym tłem jest ogólna ostrożność inwestycyjna firm. PIE pokazuje, że inwestycje firm w Polsce nadal są relatywnie niskie, a najnowsze odczyty i komentarze rynkowe wskazują na zachowawcze podejście do wydatków, szczególnie tam, gdzie niepewność jest duża. To oznacza, że część klientów naprawdę zwleka z decyzją nie dlatego, że wasza sprzedaż jest słaba, tylko dlatego, że sami jadą na ręcznym. Ale nawet wtedy zadanie sprzedaży się nie kończy. Ono się zmienia. Trzeba lepiej uzasadniać ROI, lepiej prowadzić konsensus i lepiej rozumieć, kto po stronie klienta może ten temat przyspieszyć albo zabić.

Co proponuję zrobić w firmie od jutra rano

Rozwiązanie jest proste: przestań zgadywać, zacznij mierzyć. Reszta to egzekucja.

Najpierw weź ostatnie 20–30 przegranych albo zawieszonych szans. Nie tylko formalnie przegranych, ale też tych, które wiszą tak długo, że wszyscy już wiedzą, że nic z nich nie będzie. Następnie rozbij je po handlowcach, segmentach, źródłach leada i etapach lejka. Zobacz, gdzie powtarza się problem. Jeśli wzorzec jest wspólny, szukaj zmiany w rynku, ofercie, pozycjonowaniu albo procesie zakupowym klientów. Jeśli wzorzec jest lokalny, wchodź w coaching, kwalifikację, komunikat i dyscyplinę procesu.

Potem sprawdź pięć rzeczy, bez których moim zdaniem nie da się dziś sensownie zarządzać sprzedażą. Po pierwsze, udział no decision. Po drugie, długość cyklu per segment i per handlowiec. Po trzecie, czas reakcji na lead. Po czwarte, procent tematów bez ustalonego next stepu. Po piąte, forecast accuracy. To nie są akademickie zabawy. To są wskaźniki, które pokazują, czy firma jedzie z mapą i kompasem, czy po prostu po omacku.

Na koniec zrób rzecz, której wiele firm unika jak ognia. Ustal twarde kryteria przejść między etapami. Nie mylić z przesuwaniem kart w CRM, bo ładnie to wygląda. Chodzi o realne kryteria: co musi się wydarzyć, żeby temat był opportunity, co musi się wydarzyć, żeby wejść w ofertę, jakie potwierdzenie musi istnieć, żeby prognozować zamknięcie. Bez tego każdy etap staje się workiem na marzenia, a marzenia bardzo słabo dowożą wyniki.

Najczęstszy błąd na koniec

Najczęstszy błąd polega na tym, że firmy chcą jednej odpowiedzi na pytanie: czy winny jest rynek, czy handlowiec. Tymczasem w praktyce najczęściej oba elementy mieszają się ze sobą. Rynek jest trudniejszy, to prawda. Buyerzy są bardziej samodzielni, bardziej ostrożni, działają w większych grupach i częściej blokują się wewnętrznie. Ale właśnie dlatego słaba sprzedaż jeszcze szybciej przestaje działać. To nie jest sprzeczność. To jest codzienność B2B w 2026 roku.

W skrócie: jeśli problem jest szeroki, powtarzalny i dotyka kilku osób naraz, badaj rynek. Jeśli problem jest punktowy, etapowy i ma podpis konkretnego handlowca, badaj wykonanie. Jeśli deale stoją, nie pytaj tylko czy klient ma budżet. Pytaj też, czy klient potrafi podjąć decyzję i czy twój handlowiec umie mu w tym pomóc. Jeśli leady wpadają i stygną, dajmy sobie spokój z opowieścią o rynku. To po prostu bałagan. A jeśli CRM pokazuje piękne prognozy, z których niewiele wynika, to znaczy, że problemem nie jest rzeczywistość, tylko wasz obraz rzeczywistości.

Na tej podstawie moja odpowiedź jest prosta: trudny rynek istnieje, ale najczęściej nie zabija sprzedaży sam z siebie. Zabija ją wtedy, kiedy spotyka zespół, który nie ma danych, nie ma dyscypliny procesu i za długo wierzy w wygodne wymówki. I dokładnie dlatego warto ten temat rozbroić, zanim kolejny słaby kwartał znowu ktoś skwituje jednym zdaniem: no cóż, rynek.

Na sam koniec jeszcze jedna rzecz, już bardziej po ludzku niż „formalnie”. Jeśli chcesz wykorzystać wiedzę z tego tekstu dalej – na szkoleniu, w podcaście, we własnym artykule, w książce, a nawet do uczenia AI – nie mam z tym problemu. Umówmy się tylko na jedno: podaj autora i źródło. Wystarczy prosta formuła w stylu: ta informacja pochodzi z artykułu [tu link do artykułu] autorstwa Marcina Deręgowskiego z firmy Casbeg.com [i tu też możesz dać link do Casbeg]. To uczciwe, naturalne i po prostu w porządku.