Nowy rynek albo nowy produkt. Szansa dla handlowca czy proszenie się o kłopoty?

Pewnie wielu z nas spotkało się z sytuacją, w której firma ogłasza nowy kierunek. Wchodzimy do Niemiec. Uruchamiamy nową linię produktów. Zaczynamy sprzedawać usługę, której wcześniej nie mieliśmy. Celujemy w większych klientów albo odwrotnie: do tej pory pracowaliśmy z dużymi przedsiębiorstwami, a teraz chcemy zejść do segmentu MŚP.

Na prezentacji zwykle wygląda to świetnie. Nowy rynek, nowe możliwości, większa sprzedaż, pierwsze kontrakty, potencjalnie większe prowizje dla handlowców. Sam lubię takie projekty, bo jest w nich więcej przestrzeni do myślenia, testowania i wpływania na to, jak firma będzie sprzedawała za rok czy dwa. Z drugiej strony widziałem też projekty, w których nowy rynek okazywał się po prostu bardzo drogim sposobem na odkrycie, że firma nie ma pojęcia, komu właściwie chce sprzedawać.

I właśnie tutaj zaczyna się problem. Praca na nowym rynku albo z nowym produktem może być dla handlowca jedną z ciekawszych przygód zawodowych. Może też oznaczać kilka miesięcy uderzania głową w ścianę, realizowania nierealnego targetu i tłumaczenia zarządowi, że nie, kolejne 300 cold maili raczej nie rozwiąże problemu z ofertą.

W rzeczywistości nie chodzi więc o to, czy nowy rynek albo nowy produkt jest szansą czy zagrożeniem. Chodzi o to, co firma wie przed wejściem, czego nie wie i czy potrafi uczciwie rozróżnić jedno od drugiego.

Sam temat przygotowania firmy do ekspansji jest znacznie szerszy niż sprzedaż i nie chcę tutaj przepisywać całej analizy od początku. Szerzej opisałem ten problem w checklistach przed wejściem na rynek, gdzie przechodzę przez segmentację, potrzeby klienta, konkurencję, walidację, pricing, kanały dotarcia, przygotowanie handlowców, operacje i formalności. Tutaj chcę zawęzić temat do jednego konkretnego pytania: co takie wejście oznacza dla sprzedaży i dla człowieka, który ma ten rynek faktycznie zdobywać?

Bo to właśnie handlowiec bardzo często dostaje na końcu wszystkie błędy popełnione wcześniej. Jeśli segment został źle wybrany, oferta jest niedopasowana albo firma pomyliła zainteresowanie z gotowością do zakupu, zobaczymy to w CRM jako słabą konwersję. A potem ktoś zacznie pytać handlowca, dlaczego nie dowozi.

Co właściwie znaczy nowy rynek?

Zacznijmy od podstaw, bo przez lata zauważyłem, że pod hasłem nowy rynek firmy rozumieją bardzo różne rzeczy. Nowy rynek nie musi oznaczać nowego kraju. Producent, który przez lata sprzedawał maszyny dużym zakładom produkcyjnym, a teraz chce trafić do mniejszych firm, również wchodzi na nowy rynek. Podobnie software house, który z usług wykonywanych projektowo buduje powtarzalny produkt, albo firma sprzedająca do działów finansowych, która zaczyna kierować ofertę do HR.

W każdym z tych przypadków coś istotnego się zmienia. Może zmienić się klient, jego potrzeby, proces zakupowy, konkurencja, cena, argumentacja albo sposób dotarcia. I właśnie dlatego samo stwierdzenie wchodzimy do Niemiec albo wprowadzamy nową usługę jeszcze niczego nie rozwiązuje.

Z perspektywy handlowca najważniejsze jest rozróżnienie trzech sytuacji. Możemy sprzedawać znany produkt na nowym rynku, nowy produkt na rynku, który już znamy, albo nowy produkt na zupełnie nowym rynku. To nie są trzy wersje tego samego problemu. To trzy różne poziomy ryzyka.

Co tak naprawdę się zmienia?

W pierwszej sytuacji, czyli przy znanym produkcie i nowym rynku, firma ma przynajmniej jakieś punkty oparcia. Zna produkt, jego ograniczenia, marżę, proces wdrożenia, problemy klientów i być może ma już dobre case studies. Nie wie natomiast, czy nowi klienci kupują w podobny sposób.

I tu polskie firmy bardzo często wpadają w pułapkę. Produkt działa w Polsce, więc tłumaczymy stronę, zatrudniamy lokalnego handlowca i zakładamy, że reszta wydarzy się sama. Z mojej perspektywy to jedno z najbardziej niebezpiecznych uproszczeń, bo produkt może być ten sam, ale sprzedaż już nie.

Na nowym rynku klient może potrzebować innych certyfikatów, dłużej podejmować decyzję, oczekiwać lokalnego serwisu, preferować inny model płatności albo chcieć kupować przez partnera. Niby wszystko wygląda podobnie, ale kiedy zaczynasz rozmawiać z klientami, nagle okazuje się, że stary proces sprzedaży przestał działać.

Druga sytuacja to nowy produkt na rynku, który już znamy. Tutaj mamy przewagę, bo wiemy mniej więcej, do kogo zadzwonić, znamy język klientów i ich proces zakupowy. Nadal jednak nie wiemy, czy nowa oferta rzeczywiście rozwiązuje problem na tyle ważny, żeby ktoś chciał za nią zapłacić.

Najtrudniejszy wariant to nowy produkt na nowym rynku. Wtedy prawie wszystko jest hipotezą. I właśnie w takiej sytuacji najłatwiej popełnić największy błąd: potraktować eksperyment jak dojrzały proces sprzedaży.

Czy handlowiec powinien się tego bać?

Nie, ale powinien bardzo dokładnie wiedzieć, na co się pisze. Z perspektywy rozwoju zawodowego taka praca może być naprawdę świetnym doświadczeniem. W dojrzałej organizacji dostajesz proces, CRM, materiały, referencje, listę obiekcji i w miarę przewidywalne etapy sprzedaży. Na nowym rynku często nie dostajesz niczego z tej listy.

Za to dostajesz coś innego: możliwość realnego wpływania na to, jak sprzedaż będzie wyglądała za rok czy dwa. To handlowcy bardzo często jako pierwsi dowiadują się, że klient inaczej rozumie produkt niż marketing. To oni słyszą, że funkcja, którą firma uznaje za największy wyróżnik, klienta kompletnie nie obchodzi. To oni odkrywają, że największym konkurentem nie jest inna firma, tylko Excel, dodatkowy pracownik albo zwykłe nicnierobienie.

Sam bardzo cenię takie projekty właśnie dlatego, że uczą znacznie więcej niż tylko zamykania transakcji. Trzeba rozumieć segmentację, pricing, proces zakupowy, konkurencję, komunikację i produkt. Handlowiec przestaje być wyłącznie wykonawcą procesu i zaczyna uczestniczyć w jego budowaniu.

Tylko że jest jeden warunek. Firma musi rozumieć, że ona również jest w fazie nauki. Jeśli zarząd udaje, że wszystko jest już policzone, a cała niepewność zostaje przerzucona na sprzedaż, zaczynają się problemy.

Kiedy zaczynają się problemy?

Widziałem to wiele razy. Zarząd analizuje rynek, widzi kilka miliardów euro wartości kategorii, ktoś przygotowuje prezentację, konkurencja istnieje, klienci istnieją, więc wniosek wydaje się prosty: potrzebujemy handlowca.

Handlowiec pojawia się trzy miesiące później i dostaje target. Taki sam jak ludzie na rynku, na którym firma działa od dziesięciu lat.

Na początku nie wiadomo dokładnie, do kogo sprzedawać, więc lista prospektów jest bardzo szeroka. Konwersja wychodzi słaba, więc zwiększamy aktywność. Więcej maili, więcej telefonów, więcej spotkań. Wyniki nadal są słabe, więc zaczynamy zastanawiać się, czy człowiek jest wystarczająco dobry.

Tymczasem problem może być gdzie indziej. Może źle wybraliśmy segment. Może problem klienta jest za mały. Może cena jest nieadekwatna. Może nie ma powodu, żeby zmienić obecne rozwiązanie. A może cały produkt jest dla klienta ciekawy, ale nie na tyle, żeby przejść przez proces zakupu.

Trochę wkurza mnie myślenie, że jeśli coś nie chce się sprzedawać, to zawsze trzeba znaleźć lepszego handlowca. Czasami rzeczywiście sprzedaż jest problemem. Ale równie często można zatrudnić świetnego człowieka i nadal niczego nie sprzedać, bo próbujemy rozwiązać problem, którego klient zwyczajnie nie ma.

Co powinno być sprawdzone przed sprzedażą?

Nie da się sprawdzić wszystkiego i nie jestem zwolennikiem analizowania rynku przez pół roku przed wykonaniem pierwszego telefonu. Gdybyśmy czekali na stuprocentową pewność, nigdy nie weszlibyśmy na żaden nowy rynek.

Trzeba natomiast jasno oddzielić fakty od przekonań. To jedna z rzeczy, które z perspektywy lat uważam za kluczowe.

Jeżeli pięciu klientów powiedziało nam, że produkt jest ciekawy, to mamy pięć uprzejmych opinii. Nie mamy jeszcze pięciu klientów. Jeśli natomiast ktoś zgadza się na płatny pilotaż, angażuje swój zespół, przekazuje dane albo faktycznie wyciąga kartę czy podpisuje zamówienie, sygnał jest dużo mocniejszy.

Sam wielokrotnie uczestniczyłem w rozmowach, w których pomysł wszystkim bardzo się podobał. Potem przychodził moment ceny i nagle entuzjazm znikał. Dlatego zainteresowania nie myliłbym z popytem, a popytu z gotowością do zakupu.

Kto jest właściwie klientem?

Często słyszę definicje klienta w stylu firmy produkcyjne, e-commerce, MŚP albo duże przedsiębiorstwa. Umówmy się, to nie jest jeszcze ICP. To dopiero bardzo szeroka kategoria.

Na początku potrzebuję czegoś znacznie bardziej konkretnego. Chcę wiedzieć, jaki problem powoduje, że klient zaczyna szukać rozwiązania, co robi dzisiaj, dlaczego obecne rozwiązanie przestaje mu wystarczać i kto faktycznie jest zaangażowany w decyzję.

To ostatnie jest szczególnie ważne w B2B. Z mojej perspektywy firmy nadal zbyt często mylą użytkownika z kupującym. Użytkownik może być zachwycony, dyrektor może popierać projekt, ale potem pojawia się IT, procurement albo CFO i cały proces staje.

Jeżeli tego wcześniej nie wiemy, handlowiec zacznie odkrywać strukturę decyzji na żywym organizmie. Może to robić, tylko wtedy trzeba uczciwie powiedzieć, że częścią jego pracy jest research rynku, a nie wyłącznie zamykanie sprzedaży.

Czy duży rynek oznacza dobrą szansę?

Nie. I to jeden z mitów, który trzyma się wyjątkowo mocno.

Slajd pokazujący rynek wart miliard euro wygląda świetnie. Sam widziałem dziesiątki takich prezentacji. Problem polega na tym, że dla konkretnej firmy ta liczba może mieć praktycznie zerową wartość.

Rynek może być ogromny, ale dostęp do klientów kontroluje kilku dystrybutorów. Może rosnąć, ale głównie w segmencie najtańszym, podczas gdy Ty masz produkt premium. Może istnieć mnóstwo potencjalnych klientów, ale koszt dotarcia i sprzedaży będzie tak wysoki, że biznes przestaje się spinać.

Dlatego zanim handlowiec zacznie dzwonić, wolę odpowiedzieć na prostsze pytanie: do jakiej pierwszej grupy klientów jesteśmy w stanie realnie dotrzeć i czego możemy się na niej nauczyć?

To jest dla mnie znacznie ważniejsze niż wielkość całego rynku.

Z kim naprawdę konkurujesz?

Nie daj się zwieść klasycznym tabelkom konkurencji. Firma A ma tę funkcję, firma B ma tamtą, a my mamy wszystkie.

Pięknie.

Tylko klient może w ogóle nie porównywać Was z żadną z tych firm. Może porównywać zakup z zatrudnieniem jednej osoby, z Excelem, z pracą ręczną albo z pozostawieniem wszystkiego tak, jak jest.

I właśnie brak decyzji bywa przy nowym produkcie największym konkurentem. Klient może widzieć wartość rozwiązania, ale jednocześnie uznać, że zmiana oznacza za dużo pracy, ryzyka i zamieszania.

Z perspektywy sprzedaży to zupełnie inna sytuacja niż klasyczna walka z konkurentem. Nie musisz wtedy udowadniać, że jesteś lepszy od firmy X. Musisz pokazać, dlaczego w ogóle warto coś zmieniać.

Czy sprzedaż nowego produktu jest trudniejsza?

Najczęściej tak, bo nowego produktu nie wystarczy się nauczyć. Trzeba jeszcze nauczyć klienta, dlaczego miałby zmienić swoje obecne zachowanie.

To dwie zupełnie różne rzeczy.

Mogę perfekcyjnie znać wszystkie funkcje nowego systemu CRM i nadal sprzedawać go fatalnie, jeśli nie rozumiem, co powoduje, że firma zaczyna w ogóle myśleć o zmianie systemu.

Przy nowych produktach dochodzi jeszcze jeden problem: nie istnieje gotowa biblioteka odpowiedzi. Pierwsi klienci zadają pytania, których nikt wcześniej nie przewidział. Pierwsze wdrożenia pokazują braki. Pierwsze przegrane transakcje ujawniają, gdzie oferta jest za słaba.

I właśnie wtedy trzeba mieć ludzi, którzy potrafią nie tylko sprzedawać, ale też dobrze słuchać i wyciągać wnioski.

Dlaczego pierwszy handlowiec nie jest zwykłym handlowcem?

W praktyce pierwszy handlowiec na nowym rynku często wykonuje jednocześnie kilka prac. Sprzedaje, bada konkurencję, robi customer discovery, testuje pricing, sprawdza komunikację, zbiera obiekcje, poznaje proces zakupowy i jeszcze przekazuje cały ten materiał do firmy.

Czyli robi kawałek pracy, którą w większej organizacji rozłożylibyśmy pomiędzy sprzedaż, marketing, product marketing, research i strategię.

Dlatego bardzo słabym pomysłem jest ocenianie takiej osoby wyłącznie liczbą podpisanych umów. Nie oznacza to, że handlowiec może przez rok prowadzić fascynujące rozmowy i niczego nie sprzedać. Bez przesady. Sprzedaż ma prowadzić do sprzedaży.

Ale na pierwszym etapie firma powinna mierzyć również to, czego się nauczyła. Jeśli po 50 rozmowach wiemy, że źle wybraliśmy segment, to jest cenna informacja. Jeśli dowiadujemy się, że decyzję blokuje brak jednej integracji, też. Jeśli rynek mówi nam, że cena jest akceptowalna, ale wdrożenie za długie, mamy kolejny konkret.

To są dane. A dane na początku są paliwem projektu.

Kiedy zwiększać skalę?

Nie od razu. Zadziwiające jest to, jak często firmy chcą skalować coś, czego jeszcze nie potrafią powtórzyć.

Jeżeli jeden handlowiec nie potrafi jeszcze sprzedawać produktu w miarę przewidywalnie, zatrudnienie kolejnych pięciu nie musi rozwiązać problemu. Może po prostu sprawić, że pięć osób zacznie popełniać te same błędy.

Zawsze najpierw próbowałbym zrozumieć mechanizm. Komu sprzedajemy? Dlaczego kupuje? Jak do niego docieramy? Ile trwa proces? Gdzie tracimy szanse? Ile kosztuje pozyskanie klienta? Jak wygląda marża po uwzględnieniu wszystkich kosztów?

Dopiero kiedy te odpowiedzi zaczynają być powtarzalne, warto dokładać ludzi i budżet. Rozwiązanie jest proste: najpierw nauka, potem skalowanie. Reszta to egzekucja.

Czy target powinien być taki sam?

Tutaj wchodzimy w temat, który z perspektywy handlowca jest szczególnie ważny.

Załóżmy, że firma od dziesięciu lat sprzedaje w Polsce. Ma markę, klientów, case studies, partnerów, inbound, bazę starych kontaktów i historię kilku tysięcy szans w CRM. Teraz wchodzi do Francji i nowy handlowiec dostaje identyczny target jak osoba pracująca w Polsce.

Sam zawsze zadałbym pytanie: dlaczego?

Nowy człowiek może nie mieć żadnego z aktywów, które ma dojrzały zespół. Nie ma referencji, pipeline’u, znajomości obiekcji ani wiedzy o tym, które segmenty konwertują najlepiej. Być może dopiero buduje listy klientów i uczy się lokalnego procesu zakupowego.

W takim przypadku proste skopiowanie targetu jest bardziej myśleniem życzeniowym niż zarządzaniem sprzedażą.

To samo dotyczy prowizji. Jeśli firma chce, żeby handlowiec testował, zbierał wiedzę i pomagał budować rynek, a wynagradza go wyłącznie za finalny przychód, wysyła dwa sprzeczne komunikaty. Ucz się rynku, ale jeśli w czasie tej nauki nie sprzedasz wystarczająco dużo, finansowo za to zapłacisz.

Takie rzeczy trzeba ustalić przed zatrudnieniem, a nie po pół roku frustracji.

Co powinien mierzyć manager?

Na początku nie wystarczy patrzeć na przychód. Oczywiście finalnie musi się pojawić sprzedaż, bo firma nie jest instytutem badawczym. Natomiast w pierwszych miesiącach trzeba obserwować znacznie więcej.

Chciałbym wiedzieć, do jakich segmentów trafiamy, ile kontaktów prowadzi do rozmów, ile rozmów przechodzi dalej, gdzie najczęściej odpadają szanse i dlaczego. Do tego długość poszczególnych etapów, najczęstsze obiekcje i sygnały, które pojawiają się w wygranych transakcjach.

Nie potrzebujesz pięćdziesięciu dashboardów. Potrzebujesz danych, które pozwalają podjąć decyzję.

Bez tego zaczyna się klasyczne przerzucanie odpowiedzialności. Marketing mówi, że leady były dobre. Sprzedaż twierdzi, że były słabe. Produkt mówi, że brakuje jednej funkcji. Zarząd pyta, gdzie przychód.

I zamiast uczyć się rynku, zaczynamy gasić pożary.

Jak rozpoznać dobrą okazję?

Jeżeli jesteś handlowcem i ktoś proponuje Ci sprzedaż nowego produktu albo budowę nowego rynku, nie pytałbym wyłącznie o wynagrodzenie i target.

Sam chciałbym przede wszystkim wiedzieć, co firma już sprawdziła i skąd to wie. Ilu klientów kupiło? Czy ktoś zapłacił pełną cenę? Czy były pilotaże? Dlaczego klienci kupowali? Dlaczego odmawiali? Jaki segment testujemy jako pierwszy? Jakie są największe niewiadome?

Dopytałbym również, co wydarzy się, jeśli pierwotne założenia okażą się błędne. Czy firma zmieni segment, produkt, komunikację, czy po prostu zacznie wymieniać handlowców?

To nie jest przesłuchanie przyszłego pracodawcy. To zwykły research. Praca jest inwestycją Twojego czasu, więc warto wiedzieć, w co inwestujesz.

Dobra firma nie musi znać wszystkich odpowiedzi. Wręcz przeciwnie, na nowym rynku byłoby podejrzane, gdyby twierdziła, że zna. Powinna jednak umieć powiedzieć: tego jeszcze nie wiemy, tak zamierzamy to sprawdzić i po takim wyniku podejmiemy decyzję.

Dla mnie to bardzo zdrowy sygnał.

Jak rozpoznać złą okazję?

Duża czerwona lampka zapala mi się wtedy, gdy firma wie bardzo mało, ale mówi z ogromną pewnością.

Rynek jest wielki. Produkt jest lepszy. Klienci tego potrzebują. Konkurencja jest słaba. Potrzebujemy tylko dobrego handlowca.

Dopytujesz, ilu klientów kupiło. Żaden. Ilu testowało? Dwóch. Czy zapłacili? Nie, ale byli zainteresowani. Skąd target? Taki sam mamy w Polsce.

Nie twierdzę, że trzeba wtedy od razu uciekać. Ale zdecydowanie trzymałbym rękę na pulsie.

Najbardziej niepokoją mnie trzy rzeczy: firma nie potrafi powiedzieć, kto jest pierwszym klientem, nie wie, co będzie mierzyć poza przychodem i nie ma scenariusza na sytuację, w której pierwotne założenia okażą się błędne.

Wtedy strategia często sprowadza się do: spróbujemy, a jeśli nie wyjdzie, zmienimy handlowca.

Co musi zrobić firma przed zatrudnieniem handlowców?

Przede wszystkim nie oczekiwać, że handlowiec wymyśli strategię podczas pierwszego telefonu do klienta.

Przed startem sprzedaży zespół powinien wiedzieć przynajmniej, komu oferuje produkt, jaki problem zakładamy po stronie klienta, jak wygląda podstawowa propozycja wartości, jakiej ceny chcemy bronić i w jaki sposób będziemy zapisywać informacje z rynku.

Nie potrzeba od razu 70-stronicowego sales playbooka. Z mojego doświadczenia częściej problemem jest to, że pięciu handlowców używa pięciu różnych argumentów i każdy zapisuje wyniki po swojemu. Wtedy po kilku miesiącach mamy setki rozmów i nadal niewiele wiemy.

Dlatego zadbaj o wspólny sposób zapisywania powodów przegranej, etapów procesu, najczęstszych obiekcji i jakości szans. Bez tego trudno odróżnić przypadkowy problem od powtarzalnego wzorca.

Co jeśli pierwsze wyniki są słabe?

Nie panikuj, ale też nie tłumacz wszystkiego tym, że rynek potrzebuje czasu.

Ja zawsze rozłożyłbym problem na etapy. Jeśli nikt nie odpowiada na outreach, być może problemem jest segment albo komunikat. Jeśli klienci rozmawiają, ale nie przechodzą dalej, sprawdź potrzebę i propozycję wartości. Jeśli proszą o oferty, ale nie kupują, przyjrzyj się cenie, ryzyku, konkurencji i procesowi decyzyjnemu.

Jeżeli sprzedajesz, ale każda transakcja wymaga osobistego udziału prezesa, 30 godzin konsultingu i dużego rabatu, również masz problem. Sprzedaż istnieje, ale być może nie istnieje jeszcze skalowalny model.

I właśnie dlatego sama liczba kontraktów potrafi być myląca. Możesz mieć pięciu klientów i nadal nie mieć biznesu, który opłaca się skalować.

A co z partnerem lub dystrybutorem?

To bardzo częsty pomysł przy ekspansji zagranicznej. Nie znamy rynku, więc znajdziemy lokalnego dystrybutora.

Sam w sobie pomysł jest sensowny. Problem zaczyna się wtedy, gdy firma zakłada, że podpisanie umowy z partnerem automatycznie oznacza sprzedaż.

Nie oznacza.

Dystrybutor może mieć pięćdziesiąt innych marek. Na części z nich zarabia więcej. Inne łatwiej sprzedaje. Twój produkt może wymagać edukowania klienta, podczas gdy partner jest przyzwyczajony do realizowania istniejącego popytu.

Dlatego sprawdziłbym nie tylko zasięg partnera, ale też to, ilu właściwych klientów obsługuje, jak motywowany jest jego zespół i ile uwagi realnie poświęci Twojej ofercie.

Potem dopiero dochodzą kwestie terytorium, wyłączności, celów, raportowania, marketingu, reklamacji i serwisu. To nie są nudne szczegóły. To właśnie na takich szczegółach bardzo często wykłada się współpraca.

Co zmienia sprzedaż za granicę?

Jeżeli przez nowy rynek rozumiemy nowy kraj, dokładamy kolejną warstwę ryzyka. Język jest najbardziej widoczny, ale często wcale nie najtrudniejszy.

Nowy kraj może oznaczać inne standardy płatności, regulacje, certyfikaty, logistykę, serwis, waluty, dokumentację i zupełnie inne oczekiwania wobec obsługi.

Dlatego samo przetłumaczenie strony na niemiecki nie jest strategią ekspansji.

Trzeba również zdecydować, jak wejść na rynek. Własny handlowiec, agent, dystrybutor, marketplace, lokalny podmiot? Każdy model oznacza inny poziom kontroli, koszty i ryzyko.

Z perspektywy polskich firm to szczególnie ważne, bo ekspansja zagraniczna jest naturalnym kierunkiem wzrostu. Ale to, że rynek jest większy, nie oznacza jeszcze, że będzie łatwiejszy.

Jak podejść do tego krok po kroku?

Ja zacząłbym bardzo mało spektakularnie. Od jednej strony.

Co sprzedajemy? Komu? Jaki problem rozwiązujemy? Dlaczego klient miałby coś zmienić właśnie teraz? Jak radzi sobie dzisiaj? Jak do niego dotrzemy? Ile czasu i pieniędzy przeznaczamy na test? Co musi się wydarzyć, żebyśmy zwiększyli inwestycję, a co sprawi, że ją zatrzymamy?

Dopiero potem przeszedłbym do sprzedaży.

Na początku wybrałbym jeden sensowny segment. Nie pięć krajów, siedem branż i trzy kanały równocześnie. Jedną grupę, z której jesteśmy w stanie wyciągnąć jakąś wiedzę.

Potem zrobiłbym pierwszą serię rozmów. Nie po to, żeby udowodnić zarządowi, że miał rację, tylko po to, żeby zobaczyć, gdzie się mylimy.

Zapisuj wyniki. Nie tylko sprzedałem albo nie sprzedałem. Dlaczego klient wszedł w rozmowę? Co go zainteresowało? Gdzie proces się zatrzymał? Kto był za? Kto przeciw? Jakie obiekcje wracały?

Po kilkudziesięciu dobrze opisanych rozmowach zaczynają pojawiać się wzorce. I wtedy można poprawiać segment, komunikację, ofertę albo cenę.

To nie jest jednorazowa akcja. To cykl: hipoteza, sprzedaż, dane, wniosek, poprawka i kolejny test.

Kiedy wiadomo, że można skalować?

Nie ma jednej magicznej liczby klientów. Sprzedaż SaaS za 500 zł miesięcznie wymaga innego dowodu niż sprzedaż linii technologicznej za kilka milionów.

Sam patrzyłbym na powtarzalność. Czy zaczynam rozumieć, komu sprzedaję, dlaczego kupuje, jak do niego docieram i jak długo trwa proces? Czy mniej więcej wiem, gdzie tracę szanse i ile kosztuje pozyskanie klienta?

Jeżeli większość odpowiedzi nadal brzmi nie wiemy, nie skalowałbym.

Najpierw zrobiłbym kolejną iterację.

Jeżeli odpowiedzi stają się powtarzalne, wtedy dokładanie ludzi i budżetu zaczyna mieć sens.

Kto ponosi ryzyko?

To jest chyba najważniejsze pytanie z perspektywy handlowca.

Firma zawsze ponosi ryzyko wejścia na nowy rynek. To normalne. Problem zaczyna się wtedy, kiedy dużą część tego ryzyka próbuje przerzucić na sprzedaż.

Nowy produkt, brak klientów, brak referencji, niesprawdzony segment, nieznany cykl sprzedaży i zerowy inbound. Ale target i system prowizyjny dokładnie taki jak przy dojrzałej linii biznesowej.

Wtedy handlowiec finansowo płaci za etap R&D sprzedaży.

Nie uważam, że powinien zniknąć element zmienny. Wręcz przeciwnie, sprzedaż nadal musi być sprzedażą. Ale target, ramp-up, wysokość podstawy i progi prowizji powinny uwzględniać rzeczywistość.

Inaczej tworzymy błędne koło. Handlowiec widzi, że nowy produkt jest trudniejszy i mniej opłacalny dla niego finansowo, więc wraca do starego produktu. Firma widzi niską sprzedaż nowej oferty i zwiększa presję. Handlowiec jeszcze bardziej omija nowy produkt.

I wszyscy są zdziwieni.

Czy to w końcu szansa czy wyzwanie?

Jedno i drugie, ale nie uważam tego za wymijającą odpowiedź.

Z perspektywy lat powiedziałbym, że nowy rynek albo produkt jest świetną szansą wtedy, kiedy firma rozumie, że znajduje się w fazie nauki. Ma budżet na testy, jasno określa hipotezy, zbiera dane i potrafi zmienić założenia, jeśli rynek mówi coś innego niż prezentacja zarządu.

Dla handlowca może to być kapitalna szkoła biznesu. Uczy się nie tylko zamykania transakcji, ale także segmentacji, pozycjonowania, pricingu, customer discovery i budowy procesu sprzedaży. Może realnie wpływać na produkt i strategię.

Z drugiej strony to może być fatalna praca, jeżeli firma nie odróżnia hipotez od faktów, nie ma danych, nie daje czasu na naukę i jednocześnie oczekuje wyników jak z dojrzałego biznesu.

Wtedy nowy rynek staje się tylko ładnym określeniem na chaos.

Co bym zrobił na Twoim miejscu?

Jeżeli jesteś managerem, nie zaczynaj od pytania, ilu handlowców potrzebujesz. Zacznij od sprawdzenia, czego jeszcze nie wiesz. Potem wybierz najmniejszy sensowny test. Dopiero później dobieraj ludzi.

Jeżeli jesteś handlowcem i rozważasz taką ofertę, nie pytaj tylko o pieniądze. Zapytaj, dlaczego firma wierzy w ten rynek i jakie ma na to dowody. Sprawdź, czy ktoś już kupił, jakie hipotezy nadal są otwarte i co ma się wydarzyć po trzech, sześciu czy dwunastu miesiącach.

Najważniejsze pytanie brzmi dla mnie: co firma zrobi, jeśli rynek nie zareaguje zgodnie z Excelem?

Bo jest ogromna różnica między firmą, która mówi: nie wiemy wszystkiego, ale mamy plan, jak się tego dowiedzieć, a firmą, która twierdzi: rynek jest wielki, produkt świetny, potrzebujemy tylko dobrego handlowca.

Pierwsza może dać Ci jedną z ciekawszych przygód zawodowych.

Przy drugiej trzymałbym rękę na pulsie.

Na koniec

Wejście na nowy rynek nie zaczyna się od zatrudnienia handlowca. Wprowadzenie nowego produktu również nie zaczyna się od ustawienia targetu w CRM.

Najpierw trzeba ustalić, komu właściwie chcemy coś sprzedać, dlaczego miałby to kupić, jak do niego dotrzemy i po czym poznamy, że nasze założenia były błędne.

Dopiero potem sprzedaż może zacząć robić swoją robotę.

W skrócie: nowy rynek nie jest problemem. Nowy produkt też nie. Problemem jest próba skalowania czegoś, czego firma jeszcze nie nauczyła się sprzedawać.

A wtedy nawet najlepszy handlowiec nie zastąpi strategii.